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캐서린칼럼

[기사] 뉴욕타임즈_진정한 팀워크를 원한다면, 자유롭게 말할 수 있는 분위기를 만드세요.

  • 한국NVC센터
  • 2014-04-25 03:47:00
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진정한 팀워크를 원한다면, 자유롭게 말할 수 있는 분위기를 만드세요.
Want Teamwork? Encourage Free Speech

 
“내가 이 계약서에 서명하는데, 받아들일 준비가 되지 않은 사람이 있습니까? (Is there anyone who’s not ready for me to sign this contract?)” 중소 제조업체의 최고 경영자 제레미는 펜을 들고 회의실을 둘러보았다. 회사의 핵심 팀원 25명은 제레미를 가만히 쳐다보았다. 제레미의 이 말이 몇 달 동안 제품 생산을 2배로 늘린다는 것을 팀원은 알고 있었다. 아무도 거기에 이의를 제기하는 사람은 없었다.
 
나는 제레미 뒤에 서서 팀을 바라보고 있었다. 비즈니스 컨설턴트로서 내가 하는 일은 효율성을 높이는 것이다. 나는 협동작업(Collaboration)을 지원함으로써 효율성을 높인다. 나는 회사에서 일상적으로 작용하는 상하 권력관계에서 자유롭기 때문에, 다른 유리한 지점에서 피드백을 제공할 수 있다. 나는 그 긴장된 침묵 속에서 한 마디 하기로 했다. “나는 준비되지 않은 사람이 있는지 알 수가 없습니다. 그렇지만 내가 아는 것은, 제레미 당신이 질문하는 방식을 통해서는 아무도 아니라고 자유롭게 말할 수 없다는 것입니다.”
 
나는 제레미에게 질문을 다르게 해 볼 것을 권했다. “내가 이 계약서에 서명하기 전에 다루었으면 하는 우려 사항이 있습니까? (Does anyone have any concerns they would like addressed before I sign the contract?)” 이 질문은 말문을 트이게 하는 신호탄이 됐고, 협동작업에 필수적인 정직성을 북돋았다.
 
아니나 다를까, 몇몇 팀원이 손을 들었고, 생동감 있는 대화가 이어졌다. 제레미는 팀 안에서 나온 우려사항들을 거의 다 다루었고, 회의실 분위기는 부드러워졌다. 그럼에도 여전히 고객이 계약서에 나온 최대 물량으로 주문했을 때 우리 회사가 높은 품질로 납품할 수 있을지에 대한 중요한 안건이 남아있었다. 결국 팀원들의 의견을 받아들여 제레미는 계약서에 나온 최대물량을 25% 줄이는 데 동의했다.
 
이 모든 회의는 20분밖에 걸리지 않았다. 팀원들은 자신에게 부과된 납품 계획을 달성하기 위해 끙끙대는 대신에, 그 계약이 제대로 이행되는 쪽으로 몰두해서 회의를 끝마쳤다. 다소 부담스러운 회의에 팀원들이 적극적으로 참여함으로써, 악몽이 될 수 있었던 납품은 신나는 도전으로 바뀌었다.
 
공동의 목표를 달성하기 위해 협동할 때에는 서로 다른 의견을 들어볼 필요가 있다. 그러나 대부분 직장에서 자유롭게 말하려면 위험을 감수해야 한다. 힘의 차이와 수동적인 습관 때문에 사람들은 침묵하게 된다. 제레미의 원래 질문에서 사람들은 동의해야 할 것 같은 압박을 심하게 받았고, 그대로 두었다면 필수적인 고려 사항들을 지나쳤을 것이다.
 
지난 14년 동안 나는 수십여 개의 기업, 정부 부처, 비정부 기관과 함께 일해 왔다. 나는 어려운 상황에 처한 회의와 협동작업을 이끌어왔는데, 이들 중에는 미네소타의 폭언이 오가는 법적 논쟁 상황에서 일한 경우도 있었고, 팔레스타인들과 이스라엘인들이 섞여 있는 그룹이 각자의 선거구에서 결정을 내릴 때 어떻게 함께 일해 나가야 할지에 대해 교육해야 하는 경우도 있었다.
 
매번 나는 협동작업이야 말로 모두가 자신의 최대역량을 발휘해서 기여할 수 있는 상황을 만들어낸다는 것을 확인했다. 이러한 자유 속에서, 공동의 목적 의식으로 사람들은 기꺼이 새로운 방향으로 뻗어 나간다.
 
내가 2002년 BayNVC(Bay Area Nonviolent Communication)를 캘리포니아 오클랜드에 공동 창립한 이래로, 나와 내 동료들은 생산성에 타격을 주지 않으면서 어떻게 협력하는지에 대해 수천명의 사람들을 훈련시켜왔다. 종종 협동작업을 위해서 뿌리깊은 불신의 습관을 변형시킬 필요가 있다. 또 다른 경우 앞서 말한 제레미의 예에서도 볼 수 있듯이, 단순히 말을 바꾸는 것만으로도 급격한 변화가 일어나기도 한다.
 
협동작업을 가르치면서 나는 모든 사람이 공동 목표를 공유할 때 얼마나 많은 동기를 부여하는지, 투명성과 정보 공유를 통해 얼마나 더 현명한 선택을 내릴 수 있는지, 효과적인 피드백이 배움을 얼마나 많이 지지하는지에 주목해왔다. 무엇보다도, 협동작업은 다른 사람, 특히 높은 자리에 있는 사람이 자신의 제안을 진지하게 여긴다는 것을 알 때 제대로 작동한다.
 
이 점은 내가 대형 서비스 에이전시 안에 있는 여러 지역과 다양한 계층의 사람들이 참여하는 월례회의을 지도할 때 확실히 와 닿았다. 내가 처음 모임을 관찰했을 때, 나는 익숙한 패턴을 보았다. CEO가 계속해서 말한다는 점이었다. 몇몇 임원들도 이야기하기는 했다. 그렇지만 중간 관리자들은 별로 말하지 않았고, 심지어 질문을 받아도 대답하지 않았다. 본질적인 내용은 없었고, 전혀 뚜렷한 결정을 내리지 못했다. 나는 사람들이 매달 어떻게 이런 회의를 견뎌내는지 의아스러웠다.
 
처음 내가 회의를 주관했을 때, 나는 모든 사람들이 다음 질문에 답하도록 했다. 어떻게 하면 회의가 더 원활해질까? 나는 임원들이 말하기 앞서 모든 중간 관리자가 먼저 말하도록 부탁했고, 말하는 모든 사람들에게서 중요한 변화를 이끌어냈다. 함께하면서, 우리는 무엇이 우리에게 가장 중요한지 분명하게 할 수 있었다중간 관리자는 자신의 의견이 비중있게 다뤄지기를 원했다. 중간관리자는 임원들이 결정을 내리기 앞서 자신들과 논의하기를 원했다. 중간 관리자는 결정된 내용이 언제 일하는 방식을 변화시키는지 알고 싶어했다.
 
시간이 지나면서 중간관리자들은 회의에 대해 책임감을 갖기 시작했다. 중간관리자들은 자신이 우려하는 내용을 임원들이 고려할 것이라는 걸 믿기 시작했다. 그리고 임원들이 모든 것을 바로잡아 주기를 기다리는 대신 스스로 해법을 내놓았다.
 
리더가 의사결정 과정에 전체 그룹을 참여시킬 때, 조직은 변화한다. 협동작업이 쉽지는 않지만 (라틴어로 말한다면 “함께 노동한다“는 뜻임), 더 큰 전체에 공헌하면서 차이와 심지어 갈등까지 환영할 때 그 과정은 더 수월해진다. 신뢰가 쌓이고, 생산성이 늘고, 창조성이 풍부해지는 결과를 낳을 것이다
 
필자 미키 카스탄 MIKI KASHTAN
출처 뉴욕 타임즈, 2014.4.12.
 
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